O processo de implementação de boas práticas de Governança Corporativa em empresas familiares deve observar, em sua essência, a meritocracia de todos os agentes envolvidos. Ocorre que os familiares, sócios e gestores das empresas familiares são protagonistas de diferentes papéis e responsabilidades, respectivamente, na família, propriedade e gestão, merecendo um especial destaque pela sua relevante contribuição individual para o desenvolvimento da organização familiar.
Importante registrar que as empresas familiares representam mais de 90% (noventa por cento) das sociedades empresárias brasileiras, demonstrando assim seu relevante papel no desenvolvimento da economia e da sociedade. São controladas, em sua grande maioria, pela 1º (primeira) e 2º (segunda) geração das famílias, sendo que menos de 5% (cinco por cento) das empresas familiares perduram até a 3º (terceira) geração da família empresária, infelizmente.
Nessa linha, a Governança Corporativa é o sistema que assegura um direcionamento estratégico para todas as companhias a partir do alinhamento de interesses entre os familiares, sócios, gestores e demais partes interessadas. As boas práticas são reconhecidas como recomendações assumidas e reconhecidas pela família empresária para assegurar que a empresa familiar tenha maiores condições de preservação e valorização no mercado. A adoção de regras e de órgãos de Governança Corporativa passa a ser uma aliada estratégica para assegurar maior longevidade para as empresas familiares.
De forma geral, a separação e a efetiva organização dos três núcleos da empresa familiar – família, gestão e propriedade – é essencial para a implementação de boas práticas de Governança Corporativa. Segue abaixo uma ilustração do modelo dos três círculos da empresa familiar:[1]
Nesse caso, cada individuo relacionado à empresa familiar pode participar de até sete diferentes maneiras de uma Sociedade, quais sejam: i) membro da família que não possui participação societária e não trabalha na empresa; ii) sócio ou acionista que não é membro da família; iii) empregado que não é membro da família ou sócio da empresa; iv) membro da família que possui cotas sociais da empresa, mas não trabalha nela; v) sócio que não é membro da família, mas que trabalha na empresa; vi) membro da família que trabalha na Sociedade, mas não possui cotas ou ações; e vii) membro da família que possui cotas sociais ou ações e trabalha na Sociedade.
A contribuição individual de cada um dos indivíduos em cada uma das relevantes posições será decisiva para o êxito da organização familiar e, consequentemente, devem ser recompensados com a ocupação de posições de destaque somente os membros que realmente estejam capacitados profissionalmente para ocuparem estas posições. A título de exemplo, o presidente executivo da companhia ou presidente do Conselho de Administração deve ser aquele membro da família empresária que realmente demonstra maior capacidade profissional e dedicação ao desenvolvimento da companhia em que pese tenha igual ou menor participação societária em relação aos demais sócios ou familiares.
O mérito será fundamental para a conquista de determinada posição na organização e, nessa linha, é recomendada uma avaliação psicológica e profissional de cada pessoa para que seja iniciado um processo de preparação e capacitação dos herdeiros e sucessores. Deve ser um processo transparente e que possibilite o desenvolvimento pessoal e profissional de cada membro para o desempenho de cada uma das posições.
Finalmente, a meritocracia deve ser um valor essencial da família e da sociedade na implementação de boas práticas de Governança Corporativa. Os Protocolos Familiares e Acordo de Sócios a serem celebrados pelos familiares e sócios da empresa familiar devem reconhecer que todos os processos e estruturas de Governança Corporativa reconhecerão a valorização do mérito de cada indivíduo em favor sempre do desenvolvimento e futuro das organizações.
[1] GERSIK, Kelin; DAVIS, John; HAMPTON, Marion McColom; LANSBERG, Ivan. De geração a geração: ciclo de vida das empresas familiares. São Paulo: Negócios. 1997. p. 6.
